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Schmidthuber, L./Hilgers, D./Gegenhuber, T./Etzelstorfer, St. (2017): The emergence of local open government: Determinants of citizen participation in online service reporting

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Theuvsen, L./Andeßner, R./Gmür, M./Greiling, D. (Hrsg.) (2017), Nonprofit-Organisationen und Nachhaltigkeit, SpringerGabler, Wiesbaden.

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Beck, R., Fischer, D., Hilgers,. D. et al (2017), Digitale Transformation der Verwaltung, hrsg. v. Bertelsmann Stiftung, Gütersloh.

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Schmidthuber, L./Hilgers, D./Gegenhuber, T. (2017): Shedding Light on Participation in Open Government Arenas: Determinants of Platform Activity of Web and App Users, in: Proceedings of the 50th Hawaii International Conference on System Sciences

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Schmidthuber, L./Hilgers, D.(2017): Browse or Brush? An Exploration of Citizen-Government Interaction in the Municipal Realm, in: Proceedings of the 50th Hawaii International Conference on System Sciences

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Schmidthuber, L./Hilgers, D.(2017): Unleashing Innovation beyond Organizational Boundaries: Exploring Citizensourcing Projects, in: International Journal of Public Administration

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Inhalt:

Public Innovation Management

Die zukunftsfähige Ausgestaltung des öffentlichen Sektors bedingt Forschung zu Fragen neuer Kooperations- und Organisationsmodelle zur (kooperativen) Erbringung öffentlicher Wertschöpfung neue Entscheidungsverfahren. Dies umfasst insbesondere:

Private Public Partnership
Private Public Partnership (PPP) verfolgen das Ziel, durch eine langfristig angelegte Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und privater Wirtschaft öffentliche Investitionsprojekte gemeinsam zu realisieren und dadurch effizienter zu gestalten, als dies bisher bei rein öffentlicher Finanzierung der Fall war. Zu unterscheiden sind dabei zwei Grundkategorien mit unterschiedlichen Problemfeldern und Kooperationsbedürfnissen: Die Vertrags-PPP und die Organisations-PPP. Für die Vertrags-PPP sind Vertragslösungen bezeichnend, bei denen die PPP als reine Beschaffungsvariante und Finanzierungsform dient. Beispiele für diese Form sind das Betreibermodell, Leasingmodell, Konzessionsmodell, Forfaitierung, sale and lease back oder das Cross Border Leasing. Die Organisations-PPP ist hingegen spezialisierter: Hierbei handelt es sich um eine institutionelle PPP, bei der es um eine spezifische Organisations- und Finanzierungsform für die öffentliche Aufgabenwahrnehmung geht. Beispiele für diese PPP sind gemischtwirtschaftliche GmbHs und AGs sowie die Finanzbeteiligung. Ein Forschungsbedarf in diesem Bereich liegt insbesondere bei Fragen der Modellierung von Anreiz- und Kontrollsystemen sowie bei Fragen der Ausgestaltung und Anwendungsmöglichkeiten von PPP in konkreten öffentlichen Aufgabenfeldern.

Public Public Partnership
Aufgrund sinkender Handlungsspielräume und zunehmender Verschuldung öffentlicher Einheiten sehen auch diese sich zunehmend gezwungen Skalen- und Verbundeffekte zu nutzen und sich zu größeren Einheiten zusammenzuschließen. Ein Beispiel hierfür sind die auf der Verwaltungsebene schon seit geraumer Zeit vorzufindenden Shared Service Center, im Rahmen einer Konsolidierung und Zentralisierung von Dienstleistungsprozessen zwischen mehreren Verwaltungseinheiten. Neben der Kooperation und Kollaboration bei einzelnen Verwaltungsaufgaben (z.B. Rechenzentren) steht auch die Fusion öffentlicher Gebietskörperschaften (Public Merger) als Ganzes zunehmend in der Diskussion. Beispiele von Städteregionen und Fusionen von Landkreisen oder der strategische Zusammenschluss z.B. zu Metropolregionen gelten als Kernelemente gegenwärtiger Verwaltungs- und Gebietsreformen.

Open Government
Auch die systematische Einbeziehung des Bürgers in den öffentlichen Entscheidungs- und Wertschöpfungsprozess steht international auf der Forschungsagenda. Neue privatwirtschaftliche Strategien im Innovationsmanagement messen bei der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung externem Wissen zunehmende Bedeutung zu und integrieren systematisch externe Akteure in den unternehmerischen Innovationsprozess (Open Innovation). Diese neuen Wege der Kooperation mit Beitragenden jenseits der Grenzen des Unternehmens werfen die Frage auf, ob diese Mechanismen auch auf die Weiterentwicklung des öffentlichen Sektors übertragbar sind (Open Innovation for Government/ Gov 2.0). Beispiele aus den Vereinigten Staaten zeigen in ersten Ansätzen, wie unter Nutzung entsprechender Internettechnologien eine gemeinsame öffentliche Wertschöpfung mit dem Bürgern möglich ist (Citizen Integration, Citizensourcing) und somit die Qualität des Verwaltungshandelns erhöht werden kann. Darüber hinaus bietet sich aufgrund des originär demokratischen Settings aus Mitbestimmung und Transparenz gerade der öffentliche Sektor an, mittels Internetplattformen den Bürger verstärkt in die politischen Entscheidungsprozesse zu integrieren und hier klassische politische Prozesse auch im digitalen Raum abzubilden.

eGovernment
Analog zum privaten Sektor ist auch im öffentlichen Bereich der wesentliche Reformtreiber und Weg zu mehr Effizienz von Verwaltungsprozessen die technologische Weiterentwicklung der bestehenden IT-Systeme. Im Rahmen eines Technologiemanagements bzw. einer rein technologischen Sicht der Verwaltungsmodernisierung ist die Konzeption und Implementierung neuer Informationssysteme zur Ressourcen- und Verwaltungssteuerung in die Public Management Forschung einzubeziehen. In diesem Sinne sind Ansätze des eGovernments als behördenweite und -übergreifende Kommunikations- und Informationsprozesse zu berücksichtigen und weiterzuentwickeln. Dies umfasst insbesondere die Schnittstellen zwischen Staat und Bürger (eDemocracy), zwischen Verwaltung und Wirtschaft sowie zwischen Verwaltungen untereinander (eAdministration).

Öffentliche Beschaffung
Die Ausgaben des Einkaufs von Bund, Ländern und Gemeinden beliefen sich im Jahr 2009 auf mehr als 280 Milliarden Euro. Das entspricht einem Anteil von rund 10% des Bruttoinlandproduktes. In Untersuchungen des öffentlichen Einkaufs in Deutschland schätzen Experten, dass sich bis zu 30 Milliarden Euro einsparen lassen. Ferner gibt es Hinweise darauf, dass im Vergleich zur Privatwirtschaft die Preise, die öffentliche Auftraggeber bezahlen, im Durchschnitt 5% bis 15% zu hoch sind. Verwaltungsreformen haben im öffentlichen Einkauf zwar instrumentelle Neuerungen, wie z.B. elektronische Vergabe-Prozessse, aber kaum strategisches Denken, Bündelungen bei der Beschaffung und nachhaltige Einspareffekte hervorgebracht. Gerade weil sich sukzessive die Erkenntnis durchsetzt, dass den öffentlichen Einkäufern nicht nur zunehmend bessere technische Instrumente an die Hand gegeben, sondern auch ihre Arbeitsweisen weiterentwickelt werden müssen, besteht unmittelbarer Handlungsbedarf: Die Schaffung strategischer Einkaufsorganisationen auf behördlicher und überbehördlicher Ebene ist ein Beitrag, die allerorts knappen Haushaltsmittel systematisch zu schonen. In diesem Zusammenhang ist allerdings die Frage zu beantworten, welche Einschränkungen sich für eine solche Optimierung aus dem Vergaberecht heraus ergeben.