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Austrian Management Review Volume 2

Güttel, Wolfgang H./Leitner, Gerhard (2012): Strategischer Wandel

Die New Austrian School of Management in der Praxis. Neugestaltung der LIMAK Austrian Business School

Die Verschiebung der tektonischen Platten der Weltwirtschaft führt zu turbulenten Entwicklungen auf vielen Märkten. Mit der New Austrian School of Management liegt ein konzeptioneller Rahmen vor, um neben Effizienz ausreichend Flexibilität zum Umgang mit diskontinuierlichen Entwicklungen zu schaffen. In diesem Beitrag wird anhand des strategischen Veränderungsprozesses der LIMAK Austrian Business School gezeigt, wie die Grundprinzipien der New Austrian School of Management handlungswirksam umgesetzt werden können. Der Kern der LIMAK-Restrukturierung besteht in einer Modularisierung des Produktprogramms und in der Schaffung verbindlicher Standards um mit großer Flexibilität Module anzufügen, bestehende zu optimieren oder sie zwischen den unterschiedlichen Geschäftsfeldern zu transferieren. Die Modularisierung ermöglicht zudem die Einbettung von Lernerfahrungen in die Modulkomponenten und dadurch den Transfer zwischen Programmen und Bereichen. Im Rahmen der neuen LIMAK-Strategie bilden Strukturen und Geschäftsprozesse einen formellen Kontext, der durch die modularen Rekonfigurationsmöglichkeiten auch MitarbeiterInnen unternehmerisches Agieren ermöglicht.

Hasenzagl, Rupert (2012): Zur Bedeutung von Hierarchie in Unternehmen

Abgelehnt und doch gebraucht: die Ambivalenz gegenüber Hierarchie

Hierarchien werden sowohl in der Praxis als auch in der Literatur unterschiedlich beurteilt. Vom zentralen Aspekt in Unternehmen bis zur totalen Ablehnung reicht das Spektrum. In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Hierarchie analysiert und die Funktion und Wirkung auf Basis von drei Theoriesträngen untersucht. Ein zentrales Ergebnis der Arbeit ist, dass ein Verständnis von Hierarchie in Organisationen nur auf Basis elaborierter Theorien möglich ist, die in der Praxis kaum Verwendung finden.

Ambos, Tina C./Strutzenberger, A. (2012): Mütter, Töchter und Strategische Initiativen

Von der Idee zur Konsequenz einer strategischen Initiative

Unternehmerische Initiativen von Tochtergesellschaften und deren Einfluss auf die Strategieentwicklung multinationaler Unternehmen sind das Thema dieses Beitrages. Sowohl die Konzernmutter (Schaffung eines förderlichen Umfeldes) als auch die ausländische Tochtergesellschaft (Entwicklung und Verkauf strategischer Initiativen) sind gemeinsam am Erfolg einer Initiative beteiligt. Die Voraussetzungen für das Entstehen von Initiativen in Tochtergesellschaften, deren Umsetzung sowie die Folgen werden unter Berücksichtigung der verschiedenen Rollen und der Beziehung zwischen Mutter- und Tochterunternehmen betrachtet und Implikationen für den Umgang mit Initiativen erörtert.

Mayrhofer, Eva-Maria/Koprax, Irina (2012): Ein Unternehmen zu gründen, ist das Eine. - Es zu managen, das Andere

Herausforderung Unternehmenswachstum am Beispiel "AeroSpy"

Start-Ups stützen sich vielfach auf die Vision, das Potential und Engagement ihrer GründerInnen. Dies kann die Fähigkeit sein, etwas zu verkaufen, etwas herzustellen oder wie im vorliegenden Fall eine neue Technologie zu entwickeln. Managementkompetenzen sind dabei nebensächlich, werden aber mit zunehmender Unternehmensgröße immer wichtiger, um die Herausforderungen, die aus steigender Komplexität resultieren, bewältigen zu können. In diesem Beitrag wird am Beispiel des Linzer High-Tech Start-Ups „AeroSpy“ nachgezeichnet, welche Herausforderungen an GründerInnen in verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung gestellt werden. Eine positive Bewältigung dieser ist entscheidend, um sowohl gegenwärtigen als auch zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden.

Interview mit Dudo von Eckardstein

Perspektiven der Personalentwicklung

Link, Karin/von Rosenstiel, Lutz (2012): Kompetenzmanagement

Eine theoretisch-praktische Hintergrundbeleuchtung

Folgt man der aktuellen Kienbaum Studie 2008 zum Thema Personalentwicklung, so nimmt die Bedeutung von betrieblichem Kompetenzmanagement stark zu. Unternehmen, die kein professionelles Kompetenzmanagement betreiben, laufen Gefahr im Wettbewerb nicht bestehen zu können, Produktivitätsverluste hinnehmen zu müssen, Leistungspotentiale ihrer MitarbeiterInnen nicht auszuschöpfen und den Kampf um Fachkräfte zu verlieren. Betriebliches Kompetenzmanagement scheint eine der tragenden Säulen für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg zu sein. Doch was versteckt sich hinter diesem Begriff, wie managt man Kompetenzen und was ist dabei zu berücksichtigen? Der nachfolgende Beitrag beleuchtet Hintergründe und zeigt anhand eines theoretischen Modells sowie praktischer Umsetzungsmöglichkeiten, wie die Verknüpfung zwischen organisationaler und individueller Ebene gelingen kann.

Stieger, Leopold (2012): "Senior Retention" - ein neues Personalinstrument

Oder: Behaltemanagement Älterer - die Chance zur Unternehmensprofilierung

Die Zahl der heute im Einsatz befindlichen Personalinstrumente ist Legion. Aber kein Instrument ist heute im Einsatz, das dem Unternehmen einen deutlichen Vorsprung am Markt sichert. Mit dem x.ten Modell eines Mitarbeitergespräches etc. kann man sich heute nicht mehr profilieren. Man muss sie haben, aber sie sind kein USP mehr.

Keines der heute bekannten Instrumente gibt eine Antwort auf die Frage des Personal-entwicklers der oberösterreichischen Firma Leitz in Riedau. Auf der Suche nach einem Berater für einen Workshop, an dem die erweiterte Geschäftsführung teilnehmen wird, hat er dem Autor folgende drei Fragen mit dem Auftrag verbunden:

  1. Wie können wir MitarbeiterInnen dazu bringen bzw. bewegen, dass sie länger als bisher im Arbeitsprozess bleiben?
  2. Wie schaffen wir es, dass die Arbeitsleistung auch in den letzten Jahren bis zur Pension nicht abfällt?
  3. Welche Modelle sind möglich, um auch nach der Pensionierung (fallweise) auf unsere Pensionisten zugreifen zu können?

Das sind wahrscheinlich die drei wichtigsten Fragen, die Unternehmen im Personalbereich in Zukunft beantworten müssen, wenn sie langfristig am Markt bestehen wollen. Wer eine solche Frage stellt, scheint schon zum Umdenken bereit zu sein. Unternehmen, die keine Überlegung in dieser Richtung anstellen, werden bald vor Problemen stehen, die sie bei etwas Vorausdenken lieber früher gelöst hätten.

Interview mit Andreas Zebisch

Seminarkulturhaus Wesenufer: Im Kreis sind alle Punkte gleich viel wert...

Vogel, Rick/Masal, Doris (2012): Public Sector Leadership

Wie schädlich sind Konzepte der Privatwirtschaft für den öffentlichen Sektor?

Der öffentliche Sektor sieht sich seit einigen Jahren mit Finanzierungsengpässen und wachsenden Ansprüchen der BürgerInnen konfrontiert. Public Sector Leadership gewinnt deshalb zunehmend an praktischer Relevanz. Trotzdem ist Führung ein Thema, das bislang in der Public Management Literatur vernachlässigt wurde. Stattdessen wird häufig angenommen, dass sich Leadership-Konzepte der Privatwirtschaft 1:1 auf den öffentlichen Bereich übertragen lassen. Dieser Beitrag zeigt auf, dass Führung im öffentlichen Sektor „anders“ ist als Führung im privaten Sektor und dass manche Konzepte der Privatwirtschaft schädlich für den öffentlichen Bereich sind.

Wolfschütz, Bernhard (2012): Führung entwickeln!

Die Formen einer "Führungskultur" am Beispiel der Oberbank AG

Ein wesentliches Kriterium für den nachhaltigen Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens ist die Beantwortung der Frage "Wie führen wir?". Es macht großen Sinn, sich - vor allem auch bei turbulenten Rahmenbedingungen - mit "Führung" zu beschäftigen und hier gegebenenfalls azyklisch zu investieren. In diesem Beitrag wird nach einer Einleitung mit grundsätzlichen Überlegungen zum Thema "Führung" der Weg der Oberbank AG in diese Investition beschrieben: Sie erfolgte in den drei aufeinander abgestimmten Schritten Führung definieren, trainieren und bewerten. Am Ende des Beitrags erfolgt ein kurzer Ausblick über noch anstehende Aktivitäten.

Interview mit Georg Reiser

voestalpine AG: Kompetenzentwicklung bei (Nachwuchs-)Führungskräften

Kofler, Daniela/Rimpf, Julia (2012): Wo andere raus rennen, rennen sie rein!

Wie wir von einem Feuerwehr-Team lernen können

In unserer Studie wurden unterschiedliche Teams aus High Reliability Organisationen (HROs) miteinander verglichen. Dabei konnte herausgefunden werden, dass es möglich ist, in den Rahmenbedingungen flexibel zu sein und gleichzeitig Routinen stabil zu halten. Weitere Ergebnisse beziehen sich auf die Bereiche Motivation, Ziele und Umgang mit Fehlern.

Kern, Corinna/Landerl, Christine (2012): Organisationales Lernen in High Reliability Organizations

Die Bedeutung von Lernprozessen zur Gewährleistung von Zuverlässigkeit und Sicherheit am Beispiel eines Krankenhauses

High Reliability Organizations (HROs), übersetzt gerne als Hochverlässlichkeitsorganisationen bezeichnet, agieren in komplexen, unvorhersehbaren Umwelten, sogenannten Hochrisikoumwelten, und arbeiten daher ständig unter äußerst schwierigen Bedingungen. MitarbeiterInnen, welche mit einem enormen Zeit- und Handlungsdruck konfrontiert sind, müssen selbst unter schwierigen Umständen fähig sein, situationsgerecht zu handeln und Fehler zu vermeiden. Fehler, als Resultat unzuverlässigen Handelns, stellen in Spitälern, beispielhaft für HROs, eine Gefahr für die Gesundheit von Menschen und deren Umwelt dar und können im schlimmsten Fall zum Tod der PatientInnen führen. High Reliability Organizations stehen deshalb in der Bewältigung ihrer anspruchsvollen Aufgaben einer sehr geringen Fehlertoleranz gegenüber . Oberstes Ziel eines Krankenhauses muss es somit sein, Hochleistungen der MitarbeiterInnen zu erzielen sowie Zuverlässigkeit und Sicherheit zu gewährleisten, wofür Lernprozesse innerhalb der Organisation eine wesentliche Rolle spielen. Anhand des Beispiels eines Krankenhauses soll aufgezeigt werden, welche Erfolgsfaktoren dem Handeln der MitarbeiterInnen und in weiterer Folge dem organisationalen Lernen zugrunde liegen.

Trede, Julia (2012): Man muss die Welt nicht fünfmal erfinden, sondern modular

Modularität als Moderator zwischen Standardisierung und Innovation

Ein Ulmer Schmuckunternehmen zeigt, wie Modularität ermöglicht, scheinbare Gegensätze zu harmonisieren. Die Besonderheit der folgenden Fallstudie ist, dass das untersuchte Unternehmen einen derart selbstverständlichen Umgang mit Modularität entwickelt hat, sodass sich modulares Denken auf zwei Ebenen als Erfolgstreiber identifizieren lässt.

Zum Einen zeigt sich modulares Denken in der Produktpolitik des Unternehmens. Dem Unternehmen gelingt durch modulare Produktpolitik ein hohes Maß an Individualisierung in der Wahrnehmung des Konsumenten und agiert dennoch im effizienten Mengengeschäft. Zum Anderen profitiert das Unternehmen im organisationalen Lernen vom modularen Denken. Im untersuchten Unternehmen gehen dank Modularität überdurchschnittliches Innovationsverhalten (Exploration) und ein hohes Maß an Standardisierungen und Normierungen (Exploitation) Hand in Hand. Diese scheinbaren Gegensätze (Produktindividualisierung vs. Mengengeschäft; Innovation vs. Standardisierung) harmonieren auf beeindruckende Weise. Der geschickte Einsatz der Modulariät trägt maßgeblich zum langfristigen Erfolg des Unternehmens bei.