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Austrian Management Review Volume 6

Kozica, Arjan/Schneider, Anna (2016): Économie des conventions

Eine Theorieperspektive für PraktikerInnen?

Die „Économie des conventions“ (EC) leistet einen wertvollen Beitrag dazu, das Geschehen in und zwischen Organisationen zu erklären und kann Führungskräfte dabei unterstützen, reflektierte und fundierte Entscheidungen zu treffen. Der Beitrag zeigt dies exemplarisch anhand einer Personalentscheidung auf. Dadurch bekommen interessierte PraktikerInnen, denen diese Theorie bislang fremd ist, einen ersten Einblick in die Relevanz der „Économie des conventions“ (EC) für ihre Arbeit.

Braun, T./Müller-Seitz, G./Thielen-del Pozo, J. (2016): Alle reden über das globale Wetter. Wir auch!

Anforderungen an wetterbezogene Naturkatastrophen-Frühwarnsysteme aus Sicht ökonomischer Akteure

Viele wetterbedingte Ereignisse wie Überflutungen, Dürren und Stürme stellen Unternehmen vor unerwartete Herausforderungen und führen nicht selten zu existenziellen Krisen. Die Hurrikane Katrina 2005 und Sandy 2012 in den Vereinigten Staaten, der Ausbruch des Eyjafjallajökull 2010 mit einhergehender Vulkanascheausbreitung über Island bzw. Teilen Europas oder die Hochwasser in Bangladesch 2011 und Thailand 2011 sind alles Beispiele für derartige Ereignisse, die Unternehmen zumeist unerwartet vor globale Herausforderungen gestellt haben und die nicht im Vorfeld kalkulierbar waren.1 Allein für den Hurrikan Katrina wird davon ausgegangen, dass dieses Unwetterereignis über 1.500 Menschen das Leben kostete und ca. US-$ 50 Milliarden an finanziellen Schäden verursacht hat.2 Laut einer Studie der United Nations International Strategy for Disaster Reduction hat das Hochwasser in Thailand die weltweite industrielle Produktion um 2.5% reduziert.3 Wenn wir nun wie alle anderen auch über das Wetter reden wollen, so scheint dies durchaus aus wirtschaftswissenschaftlicher Perspektive angebracht.

Konlechner, Stefan (2016): Alles in Deckung

Wie angstinduzierte Kommunikations- und Entscheidungsschwächen Organisationen lähmen – und was dagegen unternommen werden kann

Auf Basis der Erkenntnis, dass Ängste Lernen blockieren, werden in diesem Artikel drei Konzepte verglichen, die Angst in Organisationen thematisieren: Defensive Routinen, das Abilene Paradoxon und organisationales Schweigen. Es wird gezeigt, dass Ängste einen Teufelskreis auslösen, der mit negativen Fantasien startet, die Kommunikationsund Entscheidungsprobleme nach sich ziehen. Schwache Ergebnisse führen schließlich zu einem destruktiven Organisationsklima, das bestehende Ängste verstärkt. Schließlich werden Wege diskutiert, Ängste zu reduzieren bzw. diskutierbar zu machen. Dafür werden drei Stellhebel identifiziert: Organisationsklima, Kommunikationsverhalten, und Entscheidungsverhalten.

Link, Karin/Schweiger, Sylvia (2016): Lerntransfer weiter gedacht

Vom individuellen zum organisationalen Lernen. Warum individuelle Verhaltensänderung nur der erste Schritt sein kann...

WissenschafterInnen und PraktikerInnen beschäftigen sich gleichermaßen damit, wie in Trainings Gelerntes bestmöglich in den täglichen Arbeitskontext transferiert warden kann. Dies vor allem auch deshalb, weil hohe Investitionen in betriebliche Weiterbildung oft nur mäßigen Erfolg zeigen. Die Frage, die sich hier stellt ist: Erfolg für wen und in Bezug worauf? Wenn Trainingserfolg bedeutet, dass neu Gelerntes nicht nur effektiv angewendet wird, sondern auch dauerhaft in der Organisation verankert bleibt, reicht es nicht, nur die Lernenden im Fokus zu haben. Es ist vielmehr notwendig, auch die organisationale Perspektive mit einzubeziehen. Dieser Beitrag diskutiert daher Dynamiken zwischen individuellem und organisationalem Lernen und zeigt, wie durch Trainings angestoßene, individuelle Einsichten zu nachhaltigen Veränderungen in der Gesamtorganisation führen können.

Mahringer, Christian A./Renzl, Birgit (2016): Employer Branding 2.0 – Change Smart!

Wie Unternehmen den Herausforderungen des Employer Brandings in Zeiten von Social Media begegnen können

Der Begriff des Employer Brandings im Kampf um talentierte Arbeitskräfte gewinnt zunehmend an Bedeutung. Unternehmen versuchen sich positiv zu positionieren und ihre Arbeitgebermarke zu stärken. Durch den Boom der Social Media kommen auf Unternehmen jedoch Veränderungen im Rahmen des Employer Brandings zu. Wir beschreiben in unserem Artikel fünf Erfolgsfaktoren, die Unternehmen bei der Transformation zum Employer Branding 2.0 berücksichtigen sollten.

Interview mit Klaus Niedl und Angelika Autherit

Die strategische Bedeutung eines nachhaltigen Employer Branding Ansatzes (Strategisches HRM)

Link, Karin/Koprax, Irina (2016): Industrie 4.0 im Spannungsfeld zwischen Vision und Realität

Perspektiven auf eine Revolution, die keine zu sein scheint

Nach Einschätzung vieler ProtagonistInnen befinden wir uns am Beginn einer industriellen Revolution. Der vierten, um genau zu sein und diese bringt Digitalisierung und Vernetzung mit sich. Diese Einschätzung scheint auch der kleinste gemeinsame Nenner zu sein, denn was Industrie 4.0 genau ist und was das für uns, für Unternehmen und die Gesellschaft bedeutet bzw. bedeuten kann ist bei Weitem nicht eindeutig geklärt.

Hasenzagl, Rupert/Link, Karin (2016): Industrie 4.0: Managementmode oder Dresscode?

Zentrale Fragestellungen, um die Potenziale für Unternehmen zu aktivieren

Industrie 4.0 ist in aller Munde. Kein Wunder, das Konzept verspricht den Traum aller Produktionsunternehmen Realität werden zu lassen: Produktivitätssteigerung, Erhöhung der Flexibilität bei gleichzeitiger Steigerung der Kundenzufriedenheit – ermöglicht durch kundenindividuelle Fertigung und das zu Kosten einer Massenfertigung. Ähnliche Versprechungen kennen die PraktikerInnen aus einer Reihe von Managementmoden der letzten drei Jahrzehnte (von LEAN Management bis Six Sigma). Nach einer Analyse des aktuellen Diskurses und Erfahrungsberichten aus der betrieblichen Praxis zeigt sich: Sowohl die Wissenschaft als auch die Praxis sollten eine Reihe von Hausaufgaben erledigen, um die Potenziale des technologiegetriebenen Industrie 4.0-Konzeptes realisieren zu können. Die in diesem Artikel vorgestellten Forschungsfragen zeigen die wichtigsten Handlungsfelder aus unternehmerischer Sicht auf.

Reischauer, Georg/Leitner, Karl-Heinz (2016): Innovation 4.0

Wie das Innovationspotenzial von Industrie 4.0 analysiert werden kann

Industrie 4.0 steigert nicht nur die Produktivität, sondern ermöglicht auch Innovation. Für die Analyse des Innovationspotenzials von Industrie 4.0 in einem Unternehmen sind vor allem zwei Einflussfaktoren zu beachten: die Modularität der Prozesse und der Gestaltungsspielraum im Business-Ecosystem. Die Analyse dieser Faktoren zeigt an, ob eine Prozess-, Produkt- oder Geschäftsmodellinnovation verfolgt werden sollte.

Güttel, W. H./Gschwandtner, J./Gschwandtner, A. (2016): Die inkrementelle Revolution

Industrie 4.0 bei technosert electronic

Der Übergang zu einer Industrie 4.0- bzw. Cyber Physical Systems- Unternehmenslandschaft wird als vierte industrielle Revolution bezeichnet. Wirtschaftliche Umbrüche hinterlassen Spuren im Marktgefüge und in den Unternehmen, da bestehende eingespielte Erwartungen, Entscheidungsmuster und Routinen substanziell destabilisiert werden. Der „revolutionäre“ Umbruch verläuft aber vielfach inkrementell. Sukzessive nisten sich Neuerungen in den Unternehmen ein. Wir blacken anhand eines mittelständischen Dienstleistungs- und Produktionsunternehmens – technosert electronic – in die digitale Zukunft, um Schlussfolgerungen für den Übergang zu Industrie 4.0 zu ziehen. Insbesondere beleuchten wir die Veränderungen bei den Management-Prinzipien – Strategie, Organisation, Personal, Führung, Controlling sowie Kommunikation und Koordination – durch den Einsatz digitaler Technologien. Denn Erkenntnisse daraus lassen sich viel besser generalisieren als die immer sehr unternehmensspezifischen technologischen Grundlagen der spezifischen Geschäftsmodelle. Die Analyse zeigt, dass besonders die Balancierung zwischen Effizienz und Flexibilität die große Herausforderung für Unternehmen wird. Führungskräfte dienen hierbei als Schlüssel, um die Widersprüche auszugleichen und gleichermaßen Effizienzund Flexibilitäts- bzw. Innovationsimpulse zu setzen.

Winkler, Bernhard/Klinger, Bertram (2016): Smart working, smart leadership

Neue Arbeitswelten brauchen neue Führungskompetenzen

Der Wandel der Arbeitswelt wird geprägt von Globalisierung, fortschreitenden technologischen Entwicklungen, demografischen Veränderungen sowie zunehmender Flexibilisierung. Dies alles führt zu Veränderungen in Hinblick auf Kommunikation, Entscheidungswege, Arbeitsorte und vieles mehr. Die neuen Arbeitswelten führen auch zu Veränderungen, was die Anforderungen an Führung betrifft. Die Entwicklung von neuen Führungskompetenzen und einer neuen Führungskultur sowie die Anpassung von Führungsinstrumenten an die veränderten Rahmenbedingungen stellen erfolgskritische Faktoren dar, um die unternehmerischen Herausforderungen der Zukunft zu meistern.

Schnugg, Claudia (2016): Impulse durch Kunst in Forschung und Wirtschaft

Zum Ars Electronica Residency Network: Interaktion mit KünstlerInnen in Unternehmen und Forschung

Kunst im Unternehmen, künstlerische Interventionen, Kollaborationen mit KünstlerInnen, Kunst um Innovation und Kreativität zu stärken: Um Ziele der Innovation, Kreativitätsförderung und Entwicklungen im Unternehmen zu erreichen, werden vermehrt die Kunst oder die Kreativwirtschaft zu Rate gezogen. Eine Möglichkeit der Gestaltung derartiger Interaktionen ist die direkte Einbindung von KünstlerInnen in Organisationsbereichen oder spezifischen Projekten. Am Beispiel des Ars Electronica Residency Networks zeigt dieser Beitrag, wie KünstlerInnen in Forschungs- und Entwicklungsprozesse eingebunden werden können, wie dabei der Grundstein für Innovation gelegt werden kann und welche weiteren vielfältigen Ziele erreicht werden können.