Wie sich die Dauer einer Krise auf die Resilienz von Führungskräften in Gesundheitsorganisationen auswirkt? fragt Mag.a Nina Füreder, Mitarbeiterin am Sustainable Transformation Management Lab, gemeinsam mit ihren Ko-Autor*innen Charlotte Förster, öffnet eine externe URL in einem neuen Fenster und Attila Hertelendy, öffnet eine externe URL in einem neuen Fenster, in dem kürzlich erschienenen und Open Access verfügbaren Public Health Artikel, öffnet eine externe URL in einem neuen Fenster. 

Unter Berücksichtigung früherer Forschungen zu Organisationskrisen, organisatorischer Resilienz, extremen Kontexten, und individueller Resilienz am Arbeitsplatz, ist bekannt, dass Führungskräfte eine entscheidende Rolle bei der Bewältigung von Widrigkeiten in Organisationen spielen, und darüber hinaus durch einen "trickle-up"-Effekt die organisationale Resilienz und durch einen "trickle-down"-Effekt die Mitarbeiterresilienz beeinflussen.

Angesichts dieser bedeutenden Rolle der Führungskraft fordern die Autor*innen in ihrem Beitrag daher, dass in Zukunft untersucht wird, wie sich unterschiedliche Resilienzstrategien von Führungskräften (kurzfristig vs. langfristig) auf die Ergebnisse des Krisenmanagements sowie auf die Resilienz in Organisationen des Gesundheitswesens und der öffentlichen Gesundheit auswirken. Die Berücksichtigung des Zeitaspekts impliziert, dass unterschiedliche zeitliche Anforderungen, insbesondere im Hinblick auf das Fortbestehen von Widrigkeiten, unterschiedliche Resilienzstrategien seitens der Führungskraft erfordern.

Unter Einbeziehung des Zeitaspekts schlagen Bardoel und Drago (2021), öffnet eine externe URL in einem neuen Fenster zwei Arten von Resilienz vor, nämlich Akzeptanz-Resilienz und Strategie-Resilienz. Die Akzeptanz-Resilienz beruht auf einer "ressourcenschonenden" Strategie und ist daher wahrscheinlich eher für kurzfristige kleinere Widrigkeiten geeignet, während die Strategie-Resilienz eine "ressourcensteigernde" Strategie beinhaltet und daher wahrscheinlich eher für größere langfristige Widrigkeiten geeignet ist. Obwohl beide Strategien erfolgreiche Bewältigungsmechanismen sind, unterscheiden sie sich grundlegend in ihrer Nutzung von Ressourcen. In diesem Sinne werden Personen, die überwiegend auf Akzeptanz-Resilienz zurückgreifen, im Laufe der Zeit abnehmende Ressourcen erfahren, während diejenigen, die sich auf Strategie-Resilienz verlassen, im Laufe der Zeit Ressourcen gewinnen.

Bezogen auf den Notfallkontext im Gesundheitswesen und im öffentlichen Gesundheitswesen, wo Krisen in der Regel kurz, aber intensiv sind, kann davon ausgegangen werden, dass die Krisenstruktur im Gesundheitswesen eine "ressourcenschonende" Akzeptanz-Resilienzstrategie begünstigen könnte. Langfristige Widrigkeiten wie eine Pandemie oder eine anhaltende Überlastung (Personalmangel), bei der die Arbeitsanforderungen ständig die individuellen Ressourcen übersteigen, könnten jedoch die "ressourcenerhaltende" Strategie-Resilienz erfordern.  Wir müssen daher damit rechnen, dass diejenigen, die bei der Akzeptanz-Resilienz bleiben, nachteilige Auswirkungen wie Burnout oder chronische Krankheit erleben, während diejenigen, die von der Akzeptanz-Resilienz zur Strategie-Resilienz wechseln, neue Möglichkeiten für ihr berufliches Engagement, im schlimmsten Fall die Kündigung, suchen. Aus praktischer Sicht könnte dies zu einem prekären Mangel an Führungskräften führen, die entweder langfristig krankgeschrieben sind oder, was wir bereits beobachten, ihre Führungsposition freiwillig aufgeben und in die klinische Praxis zurückkehren.