Der Coworking Space am Campus der JKU bündelt die Kompetenzen von Wissenschaft und Wirtschaft an einem Ort und schafft ein Ökosystem für Innovation, Technologie und Entrepreneurship.
Die im 8.000m2 großen Open Space angesiedelten transdisziplinären Research Labs und Unternehmen eint der Fokus auf technologische Innovation und deren Implementierung in der Gesellschaft.
Das 2019 errichtete Gebäude dient als Ort der Kollaboration für Forschungs - und Entwicklungsprojekte in den Bereichen Artificial Intelligence, Roboter Intelligence, IT-Security, Informationselektronik und Industrie 4.0.
Gemeinsam mit der LIT Factory ist das LIT OIC eine offene Plattform, die Potenziale und Technologien der Digitalisierung erforscht, entwickelt und auch branchenübergreifende Lösungen für die Produktion innovativer Produkte schafft.
Adresse
Altenberger Straße 69
4040 Linz
Öffnungszeiten
MO-DO: 9.00-15.00 Uhr
Im Rahmen des Bundeswettbewerbs für Künstliche Intelligenz, kurz BWKI, welcher von der Austrian Society for Artificial Intelligence (ASAI) organisiert und vom Bundesministerium für Klimaschutz, Umwelt, Energie, Mobilität, Innovation und Technologie (BMK) gefördert wurde, wurde ein KI-Kurs für Schülerinnen und Schüler angeboten. Bei dem Kurs konnte man sich praktisches Wissen zu Machine Learning und Deep Learning, den Schlüsseltechnologien für moderne KI, aneignen und in interaktiven Tests unter Beweis stellen. Dabei haben die Teilnehmer der Wiener HTL Rennweg mit Abstand die meisten Punkte in ganz Österreich erzielt und sich damit den Titel KI-Schule des Jahres verdient. Ihr Informatiklehrer DI Dr. Harald Zainzinger motivierte die Schülerinnen und Schüler im Rahmen des Freigegenstands Künstliche Intelligenz zu dieser beachtlichen Leistung.
Zusammen mit dem BWKI Gewinnerteam des Preises “AI for Green” von der HTL Spengergasse, besuchten die Gewinner am 19.01.2023 die Postersession der Masterarbeiten des AI-Studiums an der Johannes Kepler Universität Linz (JKU).
Dies ermöglichte Ihnen, mit den Studentinnen und Studenten direkt in Kontakt zu treten und Fragen zu deren Forschung und Forschungsergebnissen zu stellen. So erhielten die Schülerinnen und Schüler einen Einblick in die aktuelle Forschung und Informationen darüber, welche Entwicklungsmöglichkeiten das AI-Studium an der JKU bietet. Es war eine wertvolle Erfahrung für die SchülerInnen und eine großartige Gelegenheit, Netzwerke aufzubauen, mit Professoren und Studenten reden zu können und auch Vertreter der ÖH-JKU kennenzulernen. So erhielten die Schülerinnen und Schüler einen unüblich direkten und tiefen Einblick in Forschungsthemen an der JKU, den alle Beteiligten als sehr bereichernd empfunden haben.
Wir danken dem BWKI-Team der ASAI, DI Dr. Bernhard Nessler,
Priv.-Doz. Dr. Bernhard Moser, Valentina Lackstätter und dem Organisator der AI-Postersession Dr. Sebastian Lehner vom Institut für Machine Learning für die großartige Zusammenarbeit und freuen uns darauf, in Zukunft weitere gemeinsame Veranstaltungen in Kooperation zwischen ASAI und JKU anzubieten und Schülerinnen und Schülern in Österreich die Möglichkeit zu geben, ihre Talente und Interessen weiterzuentwickeln.
Wir laden alle JKU-Studierende ein, gemeinsam mit anderen engagierten Menschen an Ideen zur Verbesserung von Pflege & Betreuung, Inklusion von beeinträchtigten Menschen, gesellschaftlichem Zusammenhalt oder sozialem Klimaschutz zu arbeiten.
Wie sich die Dauer einer Krise auf die Resilienz von Führungskräften in Gesundheitsorganisationen auswirkt? fragt Mag.a Nina Füreder, Mitarbeiterin am Sustainable Transformation Management Lab, gemeinsam mit ihren Ko-Autor*innen Charlotte Förster und Attila Hertelendy, in dem kürzlich erschienenen und Open Access verfügbaren Public Health Artikel.
Unter Berücksichtigung früherer Forschungen zu Organisationskrisen, organisatorischer Resilienz, extremen Kontexten, und individueller Resilienz am Arbeitsplatz, ist bekannt, dass Führungskräfte eine entscheidende Rolle bei der Bewältigung von Widrigkeiten in Organisationen spielen, und darüber hinaus durch einen "trickle-up"-Effekt die organisationale Resilienz und durch einen "trickle-down"-Effekt die Mitarbeiterresilienz beeinflussen.
Angesichts dieser bedeutenden Rolle der Führungskraft fordern die Autor*innen in ihrem Beitrag daher, dass in Zukunft untersucht wird, wie sich unterschiedliche Resilienzstrategien von Führungskräften (kurzfristig vs. langfristig) auf die Ergebnisse des Krisenmanagements sowie auf die Resilienz in Organisationen des Gesundheitswesens und der öffentlichen Gesundheit auswirken. Die Berücksichtigung des Zeitaspekts impliziert, dass unterschiedliche zeitliche Anforderungen, insbesondere im Hinblick auf das Fortbestehen von Widrigkeiten, unterschiedliche Resilienzstrategien seitens der Führungskraft erfordern.
Unter Einbeziehung des Zeitaspekts schlagen Bardoel und Drago (2021) zwei Arten von Resilienz vor, nämlich Akzeptanz-Resilienz und Strategie-Resilienz. Die Akzeptanz-Resilienz beruht auf einer "ressourcenschonenden" Strategie und ist daher wahrscheinlich eher für kurzfristige kleinere Widrigkeiten geeignet, während die Strategie-Resilienz eine "ressourcensteigernde" Strategie beinhaltet und daher wahrscheinlich eher für größere langfristige Widrigkeiten geeignet ist. Obwohl beide Strategien erfolgreiche Bewältigungsmechanismen sind, unterscheiden sie sich grundlegend in ihrer Nutzung von Ressourcen. In diesem Sinne werden Personen, die überwiegend auf Akzeptanz-Resilienz zurückgreifen, im Laufe der Zeit abnehmende Ressourcen erfahren, während diejenigen, die sich auf Strategie-Resilienz verlassen, im Laufe der Zeit Ressourcen gewinnen.
Bezogen auf den Notfallkontext im Gesundheitswesen und im öffentlichen Gesundheitswesen, wo Krisen in der Regel kurz, aber intensiv sind, kann davon ausgegangen werden, dass die Krisenstruktur im Gesundheitswesen eine "ressourcenschonende" Akzeptanz-Resilienzstrategie begünstigen könnte. Langfristige Widrigkeiten wie eine Pandemie oder eine anhaltende Überlastung (Personalmangel), bei der die Arbeitsanforderungen ständig die individuellen Ressourcen übersteigen, könnten jedoch die "ressourcenerhaltende" Strategie-Resilienz erfordern. Wir müssen daher damit rechnen, dass diejenigen, die bei der Akzeptanz-Resilienz bleiben, nachteilige Auswirkungen wie Burnout oder chronische Krankheit erleben, während diejenigen, die von der Akzeptanz-Resilienz zur Strategie-Resilienz wechseln, neue Möglichkeiten für ihr berufliches Engagement, im schlimmsten Fall die Kündigung, suchen. Aus praktischer Sicht könnte dies zu einem prekären Mangel an Führungskräften führen, die entweder langfristig krankgeschrieben sind oder, was wir bereits beobachten, ihre Führungsposition freiwillig aufgeben und in die klinische Praxis zurückkehren.
Gleich zwei Exzellenzcluster mit JKU Beteiligung wurden vom Wissenschaftsfonds FWF bewilligt.
Eindrücke vom OIC Winterfest 2022