Das Wandelverständnis der Managementpraxis – eine kritische Analyse

Das Thema Veränderung von und in Organisationen taucht seit fast 100 Jahren im Management unter verschiedensten Bezeichnungen auf. „Change“, „Wandel“, „Lernende Organisation“ oder „Wissensmanagement“ sind nur einige der Bezeichnungen, die ebenso wie die damit verbundenen Methoden zur Realisierung deutlichen Modeerscheinungen unterliegen. Das zeigt nicht nur die (zunehmende) Wichtigkeit organisationaler Veränderung, sondern auch, dass Veränderungsvorhaben ein hohes Scheiterpotenzial haben. Auf dieses Dilemma wird mit immer neuen Modethemen und einer wahren Flut von Ratgeberliteratur reagiert. In diesem Beitrag reflektieren wir die dem Wandelverständnis der Praxis zugrunde liegenden Annahmen und diskutieren deren Konsequenzen aus unterschiedlichen theoretischen Perspektiven.

Zur Bedeutung von Legitimitätsliquidität in Veränderungsprozessen

Dem Faktor Legitimität scheint gegenwärtig eine immer größere Bedeutung zuzukommen. Wirtschaftliches Handeln, wie auch politische „Rettungspakete“ werden in der öffentlichen Diskussion zunehmend nach ihrer Begründung hinterfragt. Wo anfangs unter dem Eindruck einer heißen Krise noch der Hinweis auf die Alternativlosigkeit der jeweiligen politischen Entscheidung ausreichend war, muss das politische System zunehmend deutlicher seine handlungsleitenden Überlegungen offenlegen, um Veränderungen herbeizuführen. Der nachfolgende Beitrag zeigt anhand einer historischen Verwaltungsreform in Österreich – der Ablösung der Stempelmarke durch alternative Bezahlformen – Möglichkeiten und Grenzen politischer Steuerungsimpulse vor dem Hintergrund paradoxer Systemlogiken auf. Die Erkenntnisse über die Entstehung von Widersprüchen in Veränderungsprozessen und deren Handhabung geben Einblick in die Herausforderungen bei Wandelprozessen, wenn eine bestehende (legitime) Ordnung durch eine neue abgelöst werden soll.

Ansatzpunkte für das Auffinden und Erfinden von Pfaden in Unternehmen

Dass sich Technologien am Markt behaupten, obwohl effizientere Alternativen existieren, wird seit den 1980er Jahren als Problem der Pfadabhängigkeit diskutiert. Mittlerweile ist dieses Phänomen nicht nur in Bezug auf Technologien, sondern auch hinsichtlich der Praktiken des Organisierens bzw. Managens sowie Denkschemata von ManagerInnen erforscht. Hier meint Pfadabhängigkeit, dass sich der Entscheidungsspielraum immer weiter einschränkt, weil implementierte, ehemals gute Lösungen die Anpassung an geänderte Umweltbedingungen verhindern. Dabei sind Pfade zunächst nichts Unerwünschtes, weil sie mit steigenden Rückflüssen und hoher Rentabilität einhergehen – aber eben nur zeitweise. Im Zeitverlauf kann es zur Pfadabhängigkeit kommen und dann werden Organisationen handlungsunfähig und ineffizient. Im schlimmsten Fall gehen sie bankrott. Die große Herausforderung für ManagerInnen liegt deshalb im aktiven Pfadmanagement, um die Vorteile steigender Rückflüsse zu nutzen, aber die drohende Inflexibilität zu vermeiden. Studien zum Pfadmanagement helfen hierbei, weil sie einen umfassenden Katalog an Ursachen für Pfadabhängigkeiten vorlegen. Auf dieser Basis beschreibt der Artikel ein Instrument für das Pfadmanagement in Unternehmen. Denn: Nur wer die Ursachen für Beharrungskräfte in seiner Organisation kennt, kann sich an deren aktive Gestaltung machen und bewusst neue Pfade einschlagen. Das Vorgehen beim Pfadmanagement erfolgt in Phasen: Locate! Evaluate! Break! Create! Diese Aufrufe zum Handeln werden mit dazugehörigen Fragen als Checkliste beschrieben. ManagerInnen und BeraterInnen können den „Pathfinder“ sowohl für das Auffinden als auch das Erfinden von Pfaden benutzen.

Ein Interventionsmodell zu Pfadbrechung und Pfadkreation

Fachzeitschriften sind voll mit Tipps und guten Ratschlägen, wie Unternehmen mög-lichst schnell und flexibel auf Veränderungsdruck reagieren können. Im Alltag sieht das aber oft anders aus und eine hartnäckige Veränderungsresistenz hat sich eingeschlichen. Die Ursache kann in rigiden pfadabhängigen Lern- und Entwicklungsprozessen liegen, die Veränderungen kaum bzw. nur schwer möglich machen. Das Transforma¬tionsmanagement bietet Möglichkeiten, um solche pfadabhängigen Prozesse bzw. „festgefahrene“ Strukturen und Muster in Organisationen aufzubrechen (Pfadbrechung), um Neues zu kreieren und folglich andere Entwicklungspfade einzuschlagen (Pfadkreation).

Erkenntnisse aus Österreichs mittelständischen und großen High-Tech-Unternehmen – Bericht aus unserem laufenden Forschungsprogramm

Innovation ist wichtig. Immer. Gerade in Krisenzeiten wiegt die Entscheidung, in welche Technologien und Produkte ein Unternehmen investiert, noch schwerer als sonst. Allzu groß ist die Versuchung auf Prozessoptimierungen und Life Cycle Management zu setzen, statt „radikale“ Innovationsprojekte voranzutreiben. Die relativ zeitnahen Erträge, die geringere Unsicherheit und das kalkulierbare Risiko lassen „inkrementelle“ Innovationen besonders attraktiv erscheinen. Wie uns die Vergangenheit gelehrt hat, sind schon viele scheinbar übermächtige Unternehmen, wie Kodak oder Pan Am, einer Orientierung an kurzfristigen Zielen zum Opfer gefallen. Das Aufkommen neuer Technologien und die Entstehung neuer Märkte stellt den ehemaligen Branchenriesen Nokia vor ähnliche Probleme. Selbst die 2011 begonnene Allianz mit Microsoft, mit dem Ziel den technologischen Rückstand im Softwarebereich wettzumachen, scheint den Vorsprung der Mitbewerber rund um Apple und Samsung nicht zu verringern. Die Liste an gefallenen bzw. gescheiterten Marktführern ließe sich noch um einige verlängern. In der Literatur wird von einer success trap gesprochen, womit zum Ausdruck kommt, dass Erfolg die notwendige Weiterentwicklung von Produkten bzw. Prozessen hindern kann. In einer dynamischen Wettbewerbslandschaft reicht es nicht, nur in inkrementelle Innovationen zu investieren. Vielmehr zeigen empirische Daten, dass eine Balance aus inkrementellen und radikalen Innovationen langfristig das Überleben sichert.

Wie die Familie Strukturen, Entscheidungen und die Unternehmensidentität beeinflussen kann

Der Einfluss einer Familie auf ihr Unternehmen ist ein zentraler Schwerpunkt in der theoretischen und empirischen Familienunternehmensforschung. Mit dem theoretischen Konzept der Familiness wurde in den vergangenen Jahren ein vielversprechender Zugang zur Erforschung des „Wesens“ von Familienunternehmen geschaffen. Anstatt eine Abgrenzung von Familienunternehmen lediglich über „hard facts“ wie Eigentumsanteil, Mitwirkung im Management oder Kontrollfunktionen, die von der Familie ausgeübt werden, vorzunehmen, konzentriert sich die Familiness von Familienunternehmen auf die Art und Weise, wie Familien ihre Unternehmen beeinflussen können und welche Auswirkungen dies beispielsweise auf die Etablierung von einzigartigen Wettbewerbsvorteilen oder die Innovativität des Unternehmens hat. Damit leistet die Fokussierung auf die „soft facts“ (z.B. Wesen der Familiness) von Familienunternehmen einen wichtigen Beitrag zum differenzierten Verständnis von Familienunternehmen, die als Organisationstypus sehr heterogen sind.

Zur Bedeutung des Erlernens von Konfliktkompetenz in Familienunternehmen

Familienunternehmen stehen gemeinhin für Kontinuität und Krisenbeständigkeit. In einem anderen Licht betrachtet, lassen sich jedoch auch Herausforderungen und potenziell gewaltige Probleme ausmachen. Lang schwelende Konflikte in der Familie können durch kleinste Anlässe eskalieren und schnell existenzbedrohende Züge annehmen. Familienkonflikte überlagern dann nicht nur das Familienleben, sondern auch die Abläufe im Unternehmen und bewirken so destruktive Dynamiken. Eine präventiv und proaktiv ausgerichtete Konfliktkompetenz scheint daher ein wesentlicher Erfolgs- und Überlebensfaktor für Familienunternehmen zu sein.

Führung in turbulenten Zeiten

Leadership aus der Perspektive der New Austrian School of Management

Um bei schönem Wetter und mäßigem Wind zu segeln braucht es nur wenige Aktivitäten des Kapitäns, wovon auch der Begriff des Schönwetterseglers herrührt. Unternehmen können es sich aber nicht leisten, auf günstiges Wetter zu warten. Sie brauchen Führungskräfte, die auch im Gewitter schnell und klar entscheiden können. Sie müssen die Besatzung des Bootes richtig einsetzen, um sicher und zuverlässig einen Sturm zu überstehen. Denn Schiffe – wie auch Unternehmen – brauchen immer Entscheidungen, um in Fahrt zu bleiben, denn Stillstand führt in beiden Fällen zu Manövrierunfähigkeit und langfristig zum sicheren Untergang. In diesem Beitrag wird die Bedeutung der konzeptionellen Kompetenzen für Führungskräfte vor allem in turbulenten Zeiten erläutert.

Der Einfluss der Arbeitsumgebung auf den Trainingstransfer

Betriebliche Weiterbildung ist weltweit eine Multimilliarden Dollar Industrie. Die beachtlichen Investitionen in Trainingsmaßnahmen und Entwicklungsprogramme basieren auf der Erwartung, dass Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der MitarbeiterInnen erweitert werden und so positive Veränderungen im Unternehmen erzielt werden können. Die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Trainings hängt davon ab, ob das Erlernte am Arbeitsplatz angewandt wird. Diese Zielvariable wird in der Forschung unter dem Begriff „Trainingstransfer“ diskutiert. Trainingstransfer ist definiert als das Ausmaß, zu dem Trainees Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen, die sie im Trainingskontext erworben haben, im Arbeitskontext effektiv anwenden. Trainingstransfer ist dann erfolgt, wenn Trainees das Erlernte generalisieren, d.h. auf die Arbeitssituation übertragen, und die Anwendung des Gelernten dauerhaft beibehalten. Schätzungen deuten darauf hin, dass nur 10 bis 15 Prozent des Gelernten tatsächlich im Arbeitskontext angewandt wird.

Erkenntnisse aus einer Masterarbeit im Rahmen eines LIMAK – Lehrgangs

Auch in der öffentlichen Verwaltung wird Kompetenzmanagement immer mehr zum Thema. Der nachfolgende Beitrag zeigt am Beispiel der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse (OÖGKK) welche Überlegungen den Einsatz von explizitem Kompetenzmanagement begleiten. Dies ist umso wichtiger, als es sich bei Sozialversicherungsanstalten um sogenannte Selbstverwaltungskörper handelt. Diese unterliegen zwar der Aufsicht durch den Bund, führen ihre Verwaltungsaufgaben jedoch weisungsfrei durch und sind damit für den organisationalen Erfolg selbst verantwortlich.

Personalmarketing und Employer Branding sind inzwischen zu wenig

In den letzten Jahren waren aufgrund der immer sichtbarer und spürbarer werdenden Limitierung des Bewerbermarktes für Unternehmen Personalmarketing und Employer Branding ein wesentlicher Ansatz, um weiter erfolgreich wichtige Positionen im Unternehmen durch externe KandidatInnen besetzen zu können. In unserem Beitrag wollen wir aufzeigen und dafür sensibilisieren, dass diese strategisch-operativen Ansätze zwar wichtig, aber inzwischen auch schon zu wenig sind. Mit dem Begriff „Personalakquisition“ schärfen wir die Notwendigkeit in der Personalarbeit, ähnlich der Kundenakquisition, gezielt mittels mehrerer Suchkanäle und mit verschiedenen Tools WunschkandidatInnen anzusprechen und für die unternehmenseigene Position zu gewinnen. Social Media hat dabei eine zentrale Rolle übernommen, um sich in einem sich stark verändernden Arbeits- und KandidatInnenmarkt gegenüber dem Mitbewerb profilieren zu können.

Rekrutierungsstrategien und Vernetzungsansätze im regionalen Umfeld

Die Rekrutierung von Lehrlingen und Sicherung des FacharbeiterInnennachwuchses stellt Unternehmen vor wachsende Herausforderungen. Eine kürzlich durchgeführte Befragung der Leitbetriebe eines städtischen Ballungsraums zeigt, dass neue Formen der Zusammenarbeit der Unternehmen in ihrem lokalen Umfeld eine Chance zur Verbesserung der Lehrlingssituation darstellen können. An Ideen für gemeinsame Aktivitäten mangelt es nicht. Für die Umsetzung kooperativer Konzepte ist es allerdings erforderlich, die Jugendlichen in der Berufsentscheidungsphase innerhalb ihrer Bezugssysteme anzusprechen.