Anspruchsniveaus, Entscheidungsheuristiken & Regelregime

Woher wissen wir, wann wir mit unserer Leistung zufrieden sein sollen? Ein Blick in die Wirtschaftswelt zeigt, dass Unternehmen und Führungskräfte mit ganz unterschiedlichen Ergebnissen zufrieden sind. Innerhalb einer Branche wird in manchen Unternehmen mit großer Akribie nach kleinsten Einsparungspotenzialen gesucht, wohingegen bei anderen Unternehmen kein Denken zur laufenden Effizienzsteigerung wahrnehmbar ist. Gleiches gilt für Innovationen. Einige Unternehmen sind überaus innovativ während direkte Konkurrenten große technologische Entwicklungstrends verpassen. Eine Erklärung für diese Unterschiede liefert das Konzept des Anspruchsniveaus: Wann sind Organisationen, Gruppen und Individuen zufrieden mit ihrer Leistung? Im folgenden Beitrag wird gezeigt, wo ein Anspruchsniveau verankert ist, wie es über Entscheidungsheuristiken (Daumenregeln) die Entscheidungen von Führungskräften prägt und wie es im Regelregime von Unternehmen verankert ist. Schließlich wird diskutiert, wie Veränderungen gesetzt werden können, um über einen Wandel des Anspruchsniveaus den Entwicklungspfad des Unternehmens zu beeinflussen.

Lösungsorientierte Führung im Zeitalter der ExpertInnenorganisation

Kennen Sie das Phänomen? Bill Gates hat es mal so formuliert: wir überschätzen was sich innerhalb von 3-5 Jahren verändert. Aber wir unterschätzen was sich innerhalb von zehn Jahren verändert. Das trifft auch auf das Thema Organisation und Führung zu. Allerdings hat bereits 1991 Peter Senge den Vormarsch der ExpertInnenorganisationen prognostiziert: „Traditionelle ressourcenbasierte Organisationen verschwinden zugunsten von Wissens- und Expertenorganisationen – ein fundamentaler Wandel, der auch einen radikalen Wandel der Managementpraxis erfordert. Unternehmen, die Wissen erschaffen, brauchen eine verteilte Führung.“ (Senge, 1993, p. 5 eigene Übersetzung).

Resilienz und Entscheidungsheuristiken bei disruptiven Veränderungen

Was passiert, wenn plötzlich Märkte kollabieren (Finanzkrise 2007), Kriege auch Absatzmärkte vernichten (Russland-Ukraine-Krise) oder technologische Revolutionen etablierte Kernkompetenzen entwerten (Übergang zum Smartphone)? Überraschend entstehende Brüche im Wettbewerbsumfeld stellen Führungskräfte vor große Herausforderungen. Wie verhalten sich Führungskräfte, wenn disruptive Veränderungen entstehen? Auf welche Kompetenzen greifen sie zurück, um Krisen zu erkennen und zu bewältigen? Dieser Beitrag zeigt auf Basis einer empirischen Studie welche resilienzfördernden Entscheidungsheuristiken, die Teil der individuellen Veränderungskompetenzen (Dynamic Managerial Capabilities) sind, Führungskräfte zur Prävention bzw. zur Bewältigung von Krisen, die durch disruptive Veränderungen entstehen, anwenden.

Tanz auf dem Vulkan

Ein etwas anderer Weg zur Generierung von neuem Wissen im Unternehmen

Eine wesentliche Aufgabe des Innovationsmanagements ist die Generierung von neuem Wissen. Diese Aufgabe wird jedoch durch die formale Organisationsstruktur eingeschränkt, auf der das Innovationsmanagement beruht. Der Beitrag stellt mit informalen sozialen Netzwerken einen etwas anderen Weg vor, der im Unternehmen zu neuem Wissen führen kann.

Wie durch Pfadkreation dem eingeschlagenen Pfad der Unternehmensentwicklung eine neue Richtung gegeben werden kann

Einstiege in völlig neue Geschäftsfelder kennt und erwartet man von großen, internationalen High-Tech-Konzernen wie Google oder Apple, die ganz bewusst abseits ihres Kerngeschäfts Ressourcen investieren, um neue Geschäftsfelder zu erobern. Dass aber auch österreichische, traditionelle, mittelständische Familienunternehmen ihren technologischen Fortschritt nutzen können, um in einem ganz anderen Markt revolutionäre Innovationen zu erzielen, zeigt die Entwicklungsgeschichte der FACC AG, die in den 1980er Jahren in der Entwicklungsabteilung der damaligen Fischer GesmbH entstanden ist. Ausgehend von dieser Geschichte wollen wir in diesem Beitrag der Frage nachgehen, wie ein Unternehmen durch internen Kompetenzaufbau neue Wege abseits des ausgetreten Pfades gehen kann.

Wie sich Unternehmen vor Wissensverlust schützen können

Jeder Wandel in einem Unternehmen ist mit einem potenziellen Wissensverlust verbunden. Durch vorausblickende Maßnahmen kann kritisches Wissen für die Organisation gesichert und die Kontinuität der Leistungserbringung gewährleistet werden. Wissensverluste wirken sich unmittelbar auf die Sicherheit und Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens aus. Wissensmanagement wird somit zu einer Überlebensfrage.

Auf der Suche nach dem Transfer

Strategische Positionierung von Produktionsunternehmen

Produktionsunternehmen weht ein rauer Wind um die Nase. Die Frage ist, wie sich diese Unternehmen strategisch positionieren können, um bei den oft problematischen Rahmenbedingungen langfristig erfolgreich zu sein. Ziel der Arbeit ist es, zuerst anhand konzeptioneller Überlegungen die Möglichkeiten von strategischen Positionierungen aufzuzeigen. Danach werden empirische Ergebnisse präsentiert, die Verbesserungspotenzial in der Managementpraxis hinsichtlich der Schärfung der Positionierung vermuten lassen.

Erfolgsfaktoren für die Einbindung von FremdmanagerInnen in die strategische Planung von Familienunternehmen

Mit zunehmendem Unternehmensalter und -größe binden Familienunternehmen häufig auch familienfremde ManagerInnen in das Unternehmen ein – auch in die strategische Planung. Diese Einbindung von FremdmanagerInnen ist jedoch mit gewissen Herausforderungen verbunden. In diesem Beitrag werden daher auf Basis von aktuellen Forschungsergebnissen Erfolgsfaktoren für die Einbindung von FremdmanagerInnen in die strategische Planung von Familienunternehmen vorgestellt. Hierbei wird sowohl auf Faktoren eingegangen, die primär im Einflussbereich der FremdmanagerInnen liegen, als auch auf solche, die primär im Einflussbereich der Unternehmerfamilie beheimatet sind.

Das Haus mit dem „Erfolgsplan®“

Stellenanzeigen als Instrument zur Diversitätsförderung

Diversitätsförderung in der Belegschaft wird zunehmend ein zentrales Anliegen von Unternehmen und schlägt sich auch in der Gestaltung von Stellenanzeigen nieder. Bei den intensiven Bemühungen zur Ansprache qualifizierter BewerberInnen unterschiedlicher Herkunft und Geschlecht werden allerdings häufig ungewollte Biases in den Aufgaben- und Anforderungsprofilen übersehen. Dieser Artikel erläutert am Beispiel von Geschlechtsstereotypen, wie ungewollte Biases das Bewerbungsverhalten von im Unternehmen unterrepräsentierten Personengruppen beeinflussen und entwickelt auf Basis von Erkenntnissen der zielgruppenspezifischen Rekrutierung Gestaltungsempfehlungen, wie Unternehmen die Ansprache qualifizierter BewerberInnen unterschiedlicher Herkunft und Geschlecht verbessern können. Der Artikel plädiert für eine bewusstere Auseinandersetzung mit Stellenbeschreibungen als Grundlage für Stellenanzeigen.