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Austrian Management Review Volume 4

Konlechner, Stefan/Koprax, Irina (2014): Ich sehe was, was du nicht siehst!?

Überlegungen zur Rolle der Wahrnehmung im Entscheidungsverhalten organisationaler EntscheidungsträgerInnen

Management ist vor allem die Kunst Entscheidungen zu treffen. Nahezu jede strategische Entscheidung ist allerdings eine Entscheidung unter Unsicherheit. Dieser Artikel befasst sich mit der Frage, welche Faktoren das Entscheidungsverhalten organisationaler EntscheidungsträgerInnen beeinflussen. Aufbauend auf theoretischen Erkenntnissen werden individuelle Entscheidungstendenzen diskutiert. Dabei handelt es sich (1) um die Tendenz sich selbst zu überschätzen, (2) um die Tendenz, je nach Perspektive auf eine Situation unterschiedliche Entscheidungen zu treffen und (3) um die Tendenz, rasch verfügbarer Information einen übermäßigen Einfluss auf Entscheidungen einzu-räumen. Abschließend werden Maßnahmen erörtert, wie in Entscheidungssituationen, die von Unsicherheit geprägt sind, agiert werden kann.

Güttel, Wolfgang H./Link, Karin (2014): Führung in Veränderungsprozessen

Sinn, Motivation und Selbststeuerung

Wandel ist für Unternehmen, Führungskräfte und MitarbeiterInnen ein ständiger Begleiter im globalen Wettbewerb. Unternehmen müssen sich an neue Entwicklungen anpassen oder diese aktiv mitgestalten. Führungskräften kommt in Wandelprozessen die zentrale Rolle zu. Unser Beitrag zeigt, wie sie für sich in komplexen und dynamischen Situationen ein sinnvolles Bild der Kernherausforderungen gewinnen und dadurch ihren MitarbeiterInnen in stürmischen Zeiten Orientierung geben, um sie für die Ziele des Wandels gewinnen zu können. Konkret erläutern wir, durch welche Aktivitäten von Führungskräften entlang eines Veränderungsprozesses Einfluss auf die Motivation von MitarbeiterInnen genommen werden kann.

Hasenzagl, Rupert/Müller, Barbara (2014): Klarheit bitte!

Was hinter dem schillernden Begriff Coaching steckt und warum Haltung wichtig ist

Coaching boomt. Am Markt stößt man auf eine Reihe unterschiedlichster Coachingansätze. Was aber Coaching ist und auf welchen Basisannahmen Coaching beruht, bleibt meist im Dunkeln. In diesem Beitrag wird der Begriff Coaching definiert, damit verbundene Basisannahmen analysiert und am Beispiel eines systemischen Ansatzes exemplarisch in die Praxis transferiert.

Müller, Barbara (2014): Ein paar Fragen zur Reflexion…

Oder wie man Change am besten (nicht) managt

Die Fähigkeit, sich als Unternehmen laufend zu ändern und sich an permanent ändernde Umweltbedingungen anzupassen, wird als zentraler Erfolgsfaktor betrachtet. Ausgehend davon, dass viele Veränderungsvorhaben in der Praxis scheitern bzw. nicht die gewünschte Wirkung erzielen, ist nachvollziehbar, dass Change Management ein wesentlicher Interessensbereich von Managerinnen und Managern ist. Eine der Kernfragen lautet immer wieder: „Wie ist denn nun Change am besten zu managen?“ Eine Frage, die sich nicht so leicht beantworten lässt, da die Antwort vielschichtig ist. In diesem Beitrag wird daher auch gar nicht der Vesuch unternommen, einfache Antworten zu geben. Vielmehr werden Blitzlichter aus der Change Literatur und gängige Modelle, wie sie oft in der Praxis zu finden sind, zum Anlass genommen, um noch mehr Fragen zu stellen. Fragen, die helfen sollen, das grundsätzliche Herangehen an Veränderungsprojekte und die dahinterliegenden Annahmen zu reflektieren. Zusätzlich wird ein Bezug zu Beiträgen in dieser oder vorangegangenen Ausgabe(n) der Austrian Management Review hergestellt, da diese auf manche der Fragen vertiefend eingehen und damit vielleicht auch die eine oder andere Antwort liefern können; vielleicht entstehen beim Weiterlesen aber auch noch mehr Fragen. Auch das wäre in Ordnung, weil Fragen ein Kennzeichen für Irritation sind und damit Lernprozesse auslösen können.

Regele, Wolfgang (2014): M&A früh genug gedacht

Die Premerger-Phase als Erfolgsschlüssel in M&A Prozessen

Bei „Mergers & Acquisitions“ (M&A) – Prozessen unterscheiden wir typischerweise drei Phasen: Die Premerger-, die Merger- und die Postmerger-Phase. In der Merger-Phase findet der eigentliche Unternehmenskauf statt; sie beginnt mit der Due-Diligence bei einem Zielunternehmen und endet mit dem Signing und Closing der Transaktion. Die Premerger-Phase umfasst alle Vorbereitungsmaßnahmen und in der Postmerger-Phase geht es um die Integration. Die Merger- und Postmergerphase wurde in der Literatur bereits sehr ausführlich behandelt, allerdings findet man die Wurzeln vielen Scheiterns bereits in der Premergerphase, welche bisher sehr wenig Beachtung gefunden hat, und daher in vielen Unternehmen auch entsprechend vernachlässigt wird. Um wirklich alle relevanten Vorbereitungsmaßnahmen in den Blick zu nehmen, möchte ich für diesen Artikel auch die vorbereitende Strategiearbeit, welche letztendlich zu einer Akquisitions-Entscheidung führt, zu der Premerger Phase dazuzählen.

Burger, Jürgen/Pongracz, Roman (2014): M&A in der Krise

Praxiserfahrungen sanierungsbedingter M&A Transaktionen im Mittelstand

Mergers & Acquisitions (M&A) in Krisensituationen oder sanierungsbedingte Unter-nehmenstransaktion findet sich im angloamerikanischen Sprachgebrauch unter dem Begriff „distressed M&A“ wieder und bezeichnet allgemein M&A Prozesse von finanziell angeschlagenen oder zahlungsunfähigen Unternehmen bzw. all jene Transaktionen, in denen die Abgabe von Unternehmensanteilen nicht dem originären „Wunsch“ der Eigentümer entspricht, sondern spezielle und ungeplante Umstände diesen Prozess (meist unter hohem Zeitdruck) erfordern. Sanierungsbedingte M&A Transaktionen haben in Folge der Finanzkrise beginnend im Jahr 2008 stark an Bedeutung gewonnen und sich in vielen Restrukturierungs- und Sanierungssituationen zu einer zentralen Maßnahme zur Stabilisierung bzw. zur Aufrechterhaltung des Fortbestands von Unternehmen entwickelt.

Grüb, Birgit (2014): Lernnetzwerke im Gesundheitswesen

BürgerInnenbeteiligung im Gesunde Städte Netzwerk

Steigende Gesundheitsausgaben zwingen die Politik zu neuen Strategien im Gesundheitswesen. Seit einigen Jahren nehmen eine höhere Gesundheitskompetenz der BürgerInnen und Präventionsmaßnahmen im Sinne einer Verbesserung des Gesundheitsverhaltens an Bedeutung zu. Primäres monetäres Ziel der öffentlichen Hand ist eine positive Beeinflussung der Gesundheitskosten. Gesundheitsnetzwerke wie das Gesunde Städte Netzwerk der World Health Organisation (WHO) scheinen ein adäquater Ansatz zu sein, um im Sinne einer Kooperation zwischen Politik, Verwaltung und BürgerInnen Prävention und Gesundheitskompetenz in der Kommune zu unterstützen. Das internationale Gesunde Städte Netzwerk wurde 1988 gegründet und basiert auf der WHO Ottawa Charta zur Gesundheitsförderung aus dem Jahre 1986. Es handelt sich dabei um einen freiwilligen Zusammenschluss von Kommunen (bzw. Gemeinden), Kreisen, Landkreisen und Regionen, die ein gesundes Lebensumfeld für die BürgerInnen anstreben. In Europa sind 31 Länder Mitglied in dem weltweiten Netzwerk, darunter auch Deutschland und Österreich.

Interview mit Wolfgang Güttel und Gerhard Leitner

Die LIMAK feiert ihr 25jähriges Bestehen

Franz Gasselsberger

25 Jahre LIMAK – 25 Jahre praxisorientierte Aus- und Weiterbildung

Schmollmüller, Andreas (2014): Kaderschmiede LIMAK eröffnet seit 25 Jahren neue Perspektiven

Bislang haben sich mehr als 6500 Führungskräfte weitergebildet

Steigender Konkurrenz- und Kostendruck, Ostöffnung, europäische Integration und die damit verbundene fortschreitende Internationalisierung – Ende der 1980er-Jahre wurde das Führen von Wirtschaftsunternehmen zusehends komplexer. Diese Entwicklung verlangte nicht nur eine völlig neue Geisteshaltung und Gesamtphilosophie der Unternehmensführung, gefragt waren auch fundiert aus- und auf internationalem Niveau weitergebildete ManagerInnen. Die Zeit war also reif. Reif für die Gründung der Linzer Internationalen Management Akademie, kurz LIMAK genannt.

Summereder, Susanne/Stankovsky, Alexander (2014): Lost in Transfer?

Die Rolle der Führungskraft im Trainingstransferprozess

Die Umsetzungserfolge von Seminaren und Trainings lassen oftmals zu wünschen übrig. Gerne wird dies der Personalentwicklung, den Trainingsanbietern oder aber auch den TeilnehmerInnen angekreidet. Die Verantwortung der Führungskraft im Trainingstransferprozess wird dabei vor allem in der Praxis oftmals unterschätzt. Aus der Forschung weiß man heute jedoch wie wichtig es ist, dass Führungskräfte nicht nur über die Personalentwicklungsmaßnahmen, die ihre MitarbeiterInnen besuchen, Bescheid wissen, sondern sich darin auch aktiv einbringen und eine unterstützende Rolle einnehmen. In welcher Form dies möglich und sinnvoll ist, wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit beschrieben. Konkrete Handlungsempfehlungen werden gegeben und ein möglicher Weg aus dem Trainingsdilemma „Lost in Transfer“ aufgezeigt.

Interview mit Isabella Staska-Finger

JKU Transfer

Mödritscher, Gernot (2014): Planung und Controlling in Österreich

Die Entwicklung über die vergangenen 30 Jahre

Die Planung und das Controlling haben sich in den vergangenen Jahrzehnten in Österreich massiv entwickelt und verändert. Diese Bereiche sind in Österreich auch an verschiedenen Stellen nach ihrem jeweiligen Entwicklungsstand empirisch untersucht worden, allerdings oftmals mit wechselnden Themenstellungen oder spezifischen Schwer¬punkten. In diesem Beitrag wird auf der Basis eines Forschungsprogrammes, welches 1984 seinen Anfang genommen hat, deskriptiv dargelegt, wie sich Planung und Controlling in Österreich über die letzten rund 30 Jahre hinweg entwickelt bzw. letztlich auch als betriebliche Funktion emanzipiert haben. Und es wurde auch nachgefragt, in welche Richtungen sich die Planung und das Controlling in den nächsten Jahren bewegen dürfte.

Ortlieb, Renate/Winterheller, Julian (2014): Personalstrategien im Kontext internationaler Geschäftstätigkeit

Wie MitarbeiterInnen mit Migrationshintergrund zur Überwindung von Barrieren bei der Internationalisierung beitragen können

Unternehmen, die planen, ihre Geschäftstätigkeit international auszurichten, stehen vor vielfältigen Herausforderungen. Dabei sind neben Fragen der Finanzierung und des Markteintritts insbesondere solche der Personalstrategie bedeutsam: Wie sollen Schlüsselpositionen in einer Auslandsniederlassung besetzt werden? Welche MitarbeiterInnen aus dem Stammhaus sind geeignet, um in eine Niederlassung entsendet zu werden? Und welche sind dafür geeignet, das Exportgeschäft zu leiten? Welche institutionellen Rahmenbedingungen im Zielland sind zu berücksichtigen? Wie lassen sich Kunden, Lieferanten oder ganz generell die Öffentlichkeit ansprechen? All dies sind Fragen, für deren Beantwortung die Kompetenzen von Personen mit Migrationshintergrund eine wichtige Rolle spielen.

Interview mit Friedhelm Dolm und Günther Helm

Hofer KG: Kompetenzentwicklung für Nachwuchs-Führungskräfte

Güttel, Christine/Kimpl, Matthias (2014): Am Puls der Zeit?

Eine Evaluierung des State of the Art der Personalmarketingmaßnahmen mittels Social Media in österreichischen Anwaltssozietäten

Der „War for Talents“ in wissensintensiven Branchen macht das Wettrennen um die besten Arbeitskräfte zu einem Kampf um knappe Ressourcen. Personalmarketing und im Speziellen Employer Branding sind von strategischer Bedeutung um attraktive BewerberInnen anzusprechen. Das Aufkommen von Social Media sorgt in vielen Branchen auch im Personalmarketing für Veränderungen. Inwieweit es jedoch auch konservative Branchen wie etwa jene der Anwaltskanzleien schon erreicht hat, ist bislang ungeklärt. In diesem Beitrag widmen wir uns diesem Thema und betrachten den Einsatz von Social Media im Personalmarketing von internationalen und nationalen Sozietäten. Während sich internationale Kanzleien schon sehr aktiv Social Media Aktivitäten bedienen, bleiben hierzulande viele Möglichkeiten unzureichend ausgeschöpft. Allerdings zeigt sich auch, dass selbst sehr aktive Sozietäten nur ein kleines Repertoire aus den vielfältigen Angeboten nutzen. Nicht jedes Feature scheint einen Nutzen zu stiften. Umso interessanter ist die Frage nach der passenden Ausgestaltung des Social Media-Einsatzes im Spannungsfeld aus der Anpassung an Good-Practices und der Möglichkeit zur Differenzierung gegenüber der Konkurrenz.